search
top

Cultuurverandering bij DNB

In de afgelopen decennia heeft DNB veelvuldig haar toezichtfunctie verzaakt. Dat werd het meest duidelijk in de aanloop naar de huidige crisis. Na aanhoudende druk op DNB heeft deze een plan tot ‘cultuurverandering’ moeten opstellen. In het plan van aanpak kondigt DNB een aantal maatregelen aan om toekomstig falen te voorkomen. Een nieuwe divisie wordt opgericht, bestaande uit een aantal nieuwe afdelingen. Een afdeling interventies, verantwoordelijk voor tijdig ingrijpen bij instellingen; een afdeling intern risicomanagement, die controle uitvoert op de kwaliteit van het eigen toezicht en; verschillende expertisecentra, die specialistische kennis inzetten om voor meer focus te zorgen bij het toezicht. Deze nieuwe afdelingen geven geen enkele nieuwe autoriteit aan DNB, het kon al lange tijd interveniëren, de instelling had ook al lange tijd experts in dienst en van elke overheidsinstelling mogen we verwachten dat ze reflecteren op de kwaliteit van het eigen werk. De cultuurverandering leek dan ook met name een cosmetische verandering. Nieuws over de voortgang van de cultuurverandering bevestigt mijn vermoeden.

De nieuwe divisie:

Verantwoordelijk voor de inrichting van de nieuwe afdeling wordt Rudi Kleijwegt. Kleijwegt heeft een imponerend CV. Voordat hij bij DNB gaat werken, werkt Kleijwegt voor het nu failliete accountancy bureau Arthur Andersen. In 2003 begint Kleijwegt als adjunct-afdelingsdirecteur bij het toezicht op internationale banken. Van 2006 tot augustus 2010 is hij divisiedirecteur van de afdeling toezicht banken. In deze functie was hij verantwoordelijk voor het toezicht op alle grote banken. Buiten zijn CV is weinig over de man bekend.
Kleijwegt’s naam duikt wel op in het nieuwe boek over de val van Fortis. Medewerkers van de verzekeringstak van Fortis Nederland namen contact op met Kleijwegt over het overhevelen van geld van de Nederlandse tak van Fortis naar het moederbedrijf. De reden hiervoor was dat de kapitaalpositie van Fortis te zwak was om de overname te bekostigen. Fortis overwoog eerst om haar kapitaalpositie te verbeteren door het halfjaarlijkse dividend niet uit te keren, dit zou €900 miljoen opleveren. Een maand later was het voorstel volledig van tafel verdwenen, besloten werd om in plaats daarvan het geld uit de reserves van de Nederlandse verzekeringstak te halen. Een bezorgde Jos Baeten, topman van de Nederlandse verzekeringstak (nu bestuursvoorzitter van ASR), nam hierover contact op met Rudi Kleijwegt. Hij vroeg de toezichthouder het onttrekken van de €900 miljoen te blokkeren. Volgens Baeten zou dit geld in een bodemloze put verdwijnen. Opmerkelijk zware termen om te gebruiken over het eigen moederbedrijf. Zijn oproep kreeg geen gehoor van de toezichthouder. Het kapitaal werd gestort en het dividend uitgekeerd.[i] Hoewel het dus bekend was bij de toezichthouder dat Fortis in feite te weinig kapitaal had en de overname bekostigde door de Nederlandse reserves te plunderen (en dus veel meer risico aan te gaan), ging het toch akkoord met de overname van ABN.
Hoe kan het bestaan dat iemand die 4 jaar lang heeft gefaald in zijn rol als toezichthouder van de grote banken, iemand die toestond dat de DSB mensen oplichtte, iemand die toestond dat er een rampzalige fusie plaatsvond, terwijl hij wist dat tenminste één van de partijen de overname eigenlijk niet kon bekostigen, nu de grote ‘cultuurverandering’ bij de DNB gaat leiden. Is dit een grap? Het kan natuurlijk zo zijn dat Kleijwegt vanuit alle hoeken is tegengewerkt door de bovenbazen bij het effectief uitvoeren van het toezicht, maar gezien het belang van zijn positie lijkt het me aannemelijk dat Wellink en consorten iemand hebben benoemd die hun eigen visie deelt.

Toezicht banken:

Wie neemt nu Kleijwegt’s vrijgevallen positie in?

“Petri Hofsté treedt met ingang van 1 november in dienst bij de Nederlandsche Bank (DNB) als divisiedirecteur Toezicht banken. Zij volgt daarmee Rudi Kleijwegt op die sinds eind augustus verantwoordelijk is voor de inrichting van een nieuwe toezichtdivisie bij DNB.”

Wat zijn haar relevante prestaties uit het verleden?

“Mrs. Hofsté joined ABN AMRO Bank N.V. in 2006 as the Group’s Chief Accounting Officer. In 2008 she was appointed to Deputy Chief Financial Officer, where the role encompassed heading the ABN AMRO Finance function. Prior to joining ABN AMRO, she worked for almost twenty years with KPMG, both in the Netherlands and in KPMG’s IFRS Group in London, and served as audit partner on international clients and financial institutions. Additionally she has led accounting conversion projects and was responsible for accounting advisory projects for (US) listings. She has extensive experience in application and practice with advising on international, Dutch and U.S. accounting and report standards.”

ABN Amro, is dat niet die bank die €67 miljard aan overheidssteun nodig had in 2008? De bank die Amerikaanse regelgeving ontdook om cliënten te helpen de sancties op hun land te ontduiken? De bank die zo veel ‘expertise’ had dat het compleet waardeloze CDO’s van Goldman Sachs kocht? Uitstekende keuze! Als verantwoordelijke voor de boekhouding was ze schijnbaar te incompetent om het komende gevaar te zien. RBS moest over 2008 een verlies nemen van €33 miljard, €23 miljard daarvan kwam van ABN Amro. Dit zijn enorme gaten in de boekhouding. Deze gaten zijn schijnbaar zo erg, dat zo’n twee jaar na dato, de Algemene Rekenkamer nog steeds niet de bevoegdheid heeft om onderzoek te doen bij ABN Amro dochters. ABN Amro had $103.1 miljard belegd in off-balance vehikels, de grootste buiten de balans gehouden bancaire belegging van elke bank van de wereld. In deze beleggingen zijn ongetwijfeld de grootste verliezen verborgen, verliezen die de Rekenkamer vooralsnog dus niet kan onderzoeken.
Ook hielp ABN de inmiddels failliete zakenbank Lehman, met boekhoudtrucs om $50 miljard aan schuld buiten de balans te houden, zoals blijkt uit het rapport van de curator. Deze boekhoudtrucs waren door Amerikaanse toezichthouders reeds verboden, maar onder Britse wetgeving waren de trucs nog steeds toegestaan. Vlak na de overname van ABN door RBS, nadat andere partijen waren afgehaakt, klopte Lehman aan bij de ABN, die Lehman graag hielp.
Is iemand die schijnbaar geen problemen heeft met dit soort praktijken, of die te incompetent is om te zien wat er gebeurt, het meest geschikte figuur om nu toezicht te gaan houden op onze banken?


[i] Pieter Depuydt. “De Kloof.” Amsterdam: Prometheus pg. 251-252

2 Responses to “Cultuurverandering bij DNB”

  1. gs zegt:

    Ik heb ook dit artikel weer met belangstelling gelezen.
    (De link naar [i] werkt helaas niet.)

  2. Het belooft weinig goeds met de cultuurverandering bij DNB. Voor een echte cultuurverandering is ook verantwoordelijkheid nemen voor fouten uit het verleden belangrijk. Tot nu toe heeft DNB geen enkele stap gezet in de richting van 8000 gedupeerde spaarders.

Leave a Reply

top